Blog di Giovanni Perrone

Care Colleghe, Cari Colleghi,

come anticipato nella mia lettera di candidatura inviata lo scorso 19 febbraio 2025, eccomi al termine di questo percorso, breve ma intenso ed emozionante, a sottoporVi alcune linee programmatiche che intendo perseguire, se eletto, durante i prossimi tre anni di mandato.

Vorrei cominciare questa breve nota ricordando i compiti attribuiti al Consiglio di Amministrazione, come al primo comma dell’art. 16 dello Statuto dell’Università degli Studi di Palermo: “Il Consiglio di Amministrazione è l’organo di indirizzo strategico, approva la programmazione finanziaria annuale e triennale e del personale ed esercita la vigilanza sulla sostenibilità finanziaria delle attività dell’Ateneo”.

Le linee programmatiche che vi esporrò nascono da un’attenta analisi della situazione attuale del nostro Ateneo, del mutato scenario che caratterizza il sistema universitario italiano e delle minacce che il nostro Ateneo si troverà ad affrontare.

Lo stato del nostro Ateneo

Il nostro Ateneo

- è un mega-ateneo, il 6° in Italia per numero di studenti entro il primo anno fuori corso (criterio FFO) e il 4° nella classifica redatta dal Censis nel rapporto 2024;

- ha un bacino di utenza solido nella Sicilia occidentale, con un numero di studenti in crescita del 4,7% negli ultimi 4 anni che ha raggiunto le 43.600 unità circa;

- rappresenta circa il 2,8% della quota base dell’FFO a livello nazionale, pari a circa 116 milioni di euro;

- presenta un rapporto tra spese del personale e contribuzione statale pari a 70,87% (dati di bilancio 2023), superiore di 7 punti percentuale rispetto alla media nazionale (63,8%);

- ha raggiunto tale risultato anche grazie alla contribuzione di ben 11,6 milioni di euro di finanziamenti esterni, in gran parte provenienti dal PNRR, di cui si potrà godere solo fino all’esercizio 2025 (i contratti RTD-A PNRR scadono quasi tutti a febbraio 2026);

- ha spese del personale che sono aumentate di 11,3 milioni di euro nel 2024, e si prevede un ulteriore aumento di 10 milioni di euro nel 2025 arrivando a 220 milioni di euro (rispetto ai 189 milioni nel 2022);

- contribuisce per circa il 2,6% su base nazionale per la quota premiale dell’FFO (circa 63 milioni di euro), con una perdita stimata di 9,5 milioni annui rispetto all’Ateneo di Pisa che ha la nostra stessa dimensione in termini di numero di docenti;

- ha registrato una forte contrazione del bilancio nel 2024 passando da un utile di 27 milioni di euro (di cui circa 15 milioni utilizzabili) a circa 354.000 euro nel 2024 ^[1] (5 milioni di utile secondo quanto riportato nella nota ricevuta il 31/03/2025). Per il 2025 è prevista una perdita programmata di circa 3,48 milioni ^[2], che potrebbe diventare un utile di circa 7 milione di euro se verrà confermato l’incremento dell’FFO promesso in finanziaria 2025.

Dai dati di cui sopra emerge come il nostro Ateneo ottiene buoni risultati in termini di quota base dell’FFO legata al numero degli studenti iscritti, registra invece performance non soddisfacenti nella quota premiale, che dipende essenzialmente dai risultati della VQR (cioè dalla qualità della ricerca) e può confidare in misura minore rispetto agli anni passati sulla generazione di utile da utilizzare per la crescita e gli investimenti.

Il mutato scenario dell’Università italiana e le minacce

Lo scenario in cui si muoverà l’Università italiana nei prossimi anni è profondamente diverso da quello che ha caratterizzato il periodo appena trascorso. La conclusione dei piani straordinari, l’imminente termine dei finanziamenti del PNRR (fine 2026) e il taglio di 170 milioni di euro avvenuto nel 2024 rappresentano segnali preoccupanti per il futuro del sistema universitario. Anche se la legge di bilancio 2025 prevede un incremento di circa 300 milioni di euro per il biennio 2025-2026 per l’Università italiana, vi è preoccupazione se questa misura verrà effettivamente confermata nella sua interezza in sede di riassetto di bilancio 2025. A tutto ciò si aggiungono alcune minacce significative che il nostro Ateneo dovrà affrontare nel prossimo futuro ed in particolare: a) la denatalità: secondo alcuni studiosi ^[3]^, farà perdere al nostro ateneo tra il 6,7% e il 24% degli studenti tra il 2031 e 2041; b) l’aggressività delle università telematiche: come evidenziato dal rapporto Mediobanca 2024 ^[4]^,queste realtà hanno registrato un aumento delle immatricolazioni del 444% tra il 2012 al 2022, erodendo progressivamente i bacini di utenza delle università tradizionali.

Le linee programmatiche

Di fronte alla situazione attuale, il nostro Ateneo si trova davanti ad un bivio: o intraprendere una “cura dimagrante” oppure puntare ad un rilancio sul fronte delle entrate, essendo il nostro bilancio scarsamente comprimibile in termini di costi.

La “cura dimagrante” è già iniziata: dei 34 p.o. (punti organico) ottenuti nel 2024, solo 28 sono stati messi a disposizione nella programmazione attuale. E in effetti, il vero problema non è la disponibilità di p.o., giacchè disponiamo di residui derivanti dai piani straordinari, ma la capacità dell’Ateneo di sostenere nel tempo gli stipendi ad essi correlati di fronte ad un bilancio in contrazione e all’aumento programmato delle spese del personale (scatti stipendiali, incrementi di recupero dell’inflazione).

Le linee programmatiche che intendo sostenere in termini di indirizzo strategico si articolano secondo i due assi fondamentali dell’FFO: (a) quota base e (b) quota premiale. Un ulteriore impegno, infine, è (c) rendere la nostra macchina amministrativa più efficace ed efficiente al servizio della missione dell’Ateneo.

Quota base: rimanere competitivi sull’attrazione degli studenti

Il numero degli studenti è stato fino ad ora la nostra fonte principale di crescita endogena (cioè al netto degli interventi esterni quali piani straordinari e PNRR). Non perdere competitività su questo fronte, si traduce nel fatto che non dobbiamo perdere studenti soprattutto di fronte a due sfide cruciali: il calo demografico e la concorrenza sempre più aggressiva delle università telematiche.

Il sistema dell’istruzione è universalmente caratterizzato da asimmetria informativa o per dirla con le parole di George Akerlof ^[5] è un “mercato dei limoni”. In questi contesti ciò che fa la differenza è la reputazione e la reputazione si costruisce con la qualità. Dobbiamo quindi investire in modo deciso sulla qualità della didattica che è il solo antidoto per far percepire ai nostri studenti il valore dell’esperienza universitaria in presenza e contrastare così la fuga verso il mondo delle telematiche. La qualità della didattica va coniugata in tutte le sue dimensioni: spazi per la didattica, spazi per la vita degli studenti, laboratori didattici, rapporto studenti/docenti, modalità di erogazione della didattica, carico didattico non eccessivo sui docenti e così via. Per queste ragioni, proporrò che il CdA si faccia promotore presso la Governance della elaborazione di un piano triennale per il miglioramento della qualità della didattica.

Per far fronte agli effetti della crescente denatalità è fondamentale investire con decisione nell’internazionalizzazione delle nostre lauree magistrali. In questo ambito, registriamo ancora un eccessivo esodo verso gli atenei del nord da parte dei nostri studenti. Dobbiamo, invece, intercettare il crescente flusso di studenti internazionali provenienti dal Sud del mondo, che vedono nelle università come la nostra un’opportunità concreta per costruire il loro futuro. A titolo di esempio, insegno alla laurea magistrale in Management Engineering che è erogata in lingua inglese da diversi anni. Su circa 900 domande ricevute, tale corso di laurea conta oggi 180 iscritti, con una media di 30-40 studenti stranieri!!! Si tratta di un bacino di utenza strategico per il nostro Ateneo sia per contrastare la denatalità e la migrazione verso nord, sia per offrire ai nostri studenti un’esperienza formativa internazionale. Per questo motivo, proporrò che il CdA si faccia promotore presso la Governance di un piano triennale per la internazionalizzazione delle lauree magistrali.

Infine, dobbiamo proseguire la linea già intrapresa dalla Governance del nostro Ateneo presso i poli decentrati, dove abbiamo riscontrato le maggiori percentuali di crescita delle immatricolazioni. Tuttavia, è necessario rafforzare ulteriormente il focus sulla qualità della didattica presso le sedi decentrate, soprattutto con riferimento al supporto che le istituzioni locali ci devono assicurare per svolgere una funzione essenziale di sviluppo sociale e culturale di quei territori. Sarà mia cura, da questo punto di vista, monitorare l’impegno concreto delle istituzioni locali a supporto degli sforzi che la nostra Università sta generosamente effettuando.

Quota premiale: recuperare competitività sul fronte della qualità della ricerca e terza missione

Come precedentemente evidenziato, il nostro Ateneo presenta una performance non soddisfacente nella valutazione della qualità della ricerca (VQR). In media, ciascuno docente contribuisce con circa 37.000 euro alla quota premiale, contro i quasi 42.000 euro degli altri mega-atenei italiani. Non possiamo più permetterci questo divario! Ci auguriamo che la prossima VQR porti risultati migliori rispetto agli esercizi precedenti, ma se ciò non dovesse accadere dovremmo intraprendere sin da subito un piano triennale per il miglioramento della qualità della ricerca che ci consenta di fare un salto di qualità alla prossima VQR (come già avvenuto in altri Atenei meridionali come l’Università di Napoli Federico II). La mia strategia per il miglioramento della qualità della VQR si basa su a) una campagna di sensibilizzazione e coinvolgimento di tutta la nostra comunità accademica al problema, su b) una maggiore enfasi sulla qualità delle pubblicazioni piuttosto che sulla quantità ed infine c) su linee programmatiche chiare, semplici e costanti per un intero triennio che, tenendo conto del carico didattico, siano capaci di orientare i comportamenti dei docenti, specialmente i più giovani, verso il miglioramento progressivo della qualità della ricerca attraverso un mix ben definito di premialità, incentivi, ed interventi ad hoc di inserimento di docenti, anche stranieri, provenienti dall’esterno.

Sul fronte della progettualità per la ricerca, sebbene molto sia stato fatto, il nostro Ateneo continua a registrare un forte ritardo nell’accesso ai fondi di ricerca europei (circa un quarto delle risorse rispetto all’Università di Napoli Federico II). Da questo punto di vista credo che occorra potenziare la nostra capacità di creare e partecipare a network europei, essenziali per l’ottenimento dei finanziamenti UE. Occorre incentivare le relazioni con le università europee più prestigiose ad ogni livello: esperienza all’estero dei nostri dottorandi, mobilità dei giovani ricercatori, scambi di docenza con prestigiose università europee. Mi impegnerò in CdA per promuovere tutte le azioni necessarie a favorire la creazione di network europei da parte dei docenti.

Anche se la terza missione incide ancora poco sulla quota premiale, rappresenta per il nostro Ateneo un obbligo morale. In un territorio che si sta progressivamente impoverendo dal punto di vista culturale, sociale ed economico, l’Ateneo deve assumere un ruolo da protagonista: motore culturale, polo di aggregazione sociale e leva per lo sviluppo economico. Siamo un Ateneo generalista e possediamo tutte le dimensioni culturali per esercitare un’azione propositiva per il nostro territorio. È stato fatto molto in questi anni. Mi piace citare l’esperienza del centro Migrare, del centro di Sostenibilità e le iniziative di supporto alla abilitazione all’insegnamento nelle scuole secondarie (TFA). Tuttavia, lasciatemi sottolineare, visto anche il mio personale impegno nella terza missione, a favore dell’imprenditorialità dalla ricerca, che in un territorio a scarsa vocazione imprenditoriale come il nostro sia quasi intollerabile avere perso il nostro incubatore di imprese ed avere ancora una scarsissima incidenza in termini di brevettazione. Mi impegnerò affinché il nostro Ateneo recuperi centralità, anche con il supporto delle altre istituzioni della regione, sui i temi dell’imprenditorialità accademica e della valorizzazione della proprietà intellettuale non solo in relazione ai domini tecnologici, ma più in generale a quelli culturali e sociali.

Organizzazione e funzionamento della macchina amministrativa

Parlando con molti di Voi durante questa campagna elettorale, ho ascoltato molte insoddisfazioni nei confronti dell’eccessivo carico gestionale-amministrativo che grava sui docenti e su alcuni aspetti poco performanti della macchina amministrativa (per esempio nella gestione degli acquisti). Nella mia esperienza come Direttore di Dipartimento, ho potuto apprezzare molto spesso l’abnegazione e la professionalità di molti nostri colleghi del personale tecnico-amministrativo e bibliotecario. La mia esperienza personale è che molte delle carenze di cui facciamo esperienza siano dovuti ad un’organizzazione della macchina amministrativa ancora da perfezionare.

Il CdA ha tre leve fondamentali per agire sull’organizzazione e sul funzionamento della macchina amministrativa: a) la nomina del Direttore Generale; b) la definizione degli obiettivi a lui assegnati; c) l’approvazione del piano integrato della performance.

Il nuovo CdA si troverà a scegliere, su una rosa proposta dal Rettore, il nuovo Direttore Generale (da quanto ho appreso l’attuale lascerà il nostro Ateneo ad agosto p.v). La mia posizione da questo punto di vista è molto precisa: per me deve essere un manager altamente competente in ambito universitario. L’Università di Palermo è un mega-ateneo e non si può permettere transitori lunghi di adattamento ed apprendimento, abbiamo bisogno di immediata ed efficace operatività. Gli obiettivi assegnati al Direttore Generale devono seguire i principi del Management by Objectives (MBO): devono cioè essere allineati con la strategia dell’Ateneo, sfidanti, misurabili e raggiungibili. Da questo punto di vista credo che il nostro Ateneo abbia bisogno di fare un salto culturale. Basta osservare la differenza tra gli obiettivi del DG di un ateneo come quello di Bologna e confrontarli con quelli che negli anni abbiamo dato noi, per verificarne la differenza. L’organizzazione e il funzionamento della macchina amministrativa cominciano da lì e io mi impegnerò affinché si cambi. Infine, il piano integrato della performance non deve essere un mero esercizio di applicazione della legge. Dobbiamo misurare di più, perché solo ciò che si misura si può davvero migliorare.

Considerazioni conclusive

Ho affrontato questa campagna elettorale con la stessa passione e lo stesso impegno che ha sempre contraddistinto il mio percorso accademico. In questi mesi ho incontrato e parlato con centinaia di Voi, colleghe e colleghi, e ho avuto l’impressione che molti di noi abbiamo smarrito un senso comune di visione che deve caratterizzare una comunità accademica. Ricordo a tal proposito le parole di un’intervista di Steve Jobs a cui si chiedeva quale fosse il segreto per gestire il team di eccezionali talenti che aveva creato il Macintosh. Egli rispose che i talenti non necessitano di essere gestiti, ma hanno bisogno di una “visione comune”. L’Università, secondo me, è un insieme di talenti diversi che hanno bisogno di condividere una visione comune, che nel nostro Ateneo è un po’ sfocata. Secondo me abbiamo bisogno di ritrovare quel senso di comunità attorno ad un progetto comune per il nostro Ateneo. Se eletto, mi farò promotore con il Magnifico Rettore, nei tempi e nei modi che Egli riterrà opportuni, della convocazione di un’Assemblea di Ateneo per discutere lo stato e le prospettive future del nostro Ateneo.

Io e i miei colleghi “candidati” ci siamo presi la responsabilità di metterci a disposizione per servire l’Ateneo nel prossimo CdA. Voi, care colleghe e colleghi, avete la responsabilità di scegliere un CdA competente, autorevole ed indipendente per il bene del nostro Ateneo. Si vota il 7 Aprile dalle 9:00 alle 16:00 su piattaforma ELIGO. Buon voto a tutti!!!

Un caro affettuoso saluto

Giovanni Perrone

P.S. il documento è anche disponibile sul mio Blog

^[1] https://www.unipa.it/ateneo/.content/documenti/bilanci_ateneo/2024/Allegato_6_-_Altri_enti_in_contabilit_economica.pdf

^[2] https://www.unipa.it/ateneo/.content/documenti/bilanci_ateneo/2025/Allegato_6_-_Altri_enti_in_contabilit_economica.pdf

^[3] https://www.neodemos.info/2023/02/03/universita-senza-studenti-esiste-una-finestra-temporale-per-salvare-il-salvabile-e-dove/

^[4] https://www.mediobanca.com/it/hp-media/eventi-iniziative/the-mediobanca-research-area-presents-a-report-on-the-italian-university-system.html

^[5] Premio Nobel per l’economia nel 2001